Organisations horizontales, en réseau, collaboratives… Il semblerait que les organisations hiérarchiques héritées du passé aient du plomb du l’aile. Pour autant, comment concrètement repenser le travail sans nécessairement mettre à bas les structures du salariat ? Dans le petit monde de l’entreprise libérée, il est un système qui fait régulièrement parler de lui : l’holacratie. Entretien avec Bernard Marie Chiquet, fondateur d’IGI Partners, l’un des principaux promoteurs de cette “technologie managériale” en France.
COMMENÇONS PAR LE COMMENCEMENT : QU’EST-CE QUE L’HOLACRATIE ? COMMENT LE CONCEPT EST-IL NÉ ?
Bernard Marie Chiquet. Il s’agit d’une technologie sociale des organisations alternative au modèle managérial traditionnel. Pour schématiser, avec l’holacratie, c’est celui qui fait qui gouverne. Mais attention, il ne le fait pas n’importe comment : il s’aligne sur la mission et la raison d’être de l’organisation.
Le concept est né aux Etats-Unis dans le secteur de l’IT dans les années 2000. Brian Robertson, Alexia Bowers et Anthony Moquin ont commencé à travailler dans des entreprises classiques : ils furent horrifiés par les modes d’organisation ! Ils prirent alors la décision de créer leur propre société, Ternary Software, avec une idée derrière la tête : explorer de nouvelles façons d’organiser le travail. Précision utile : ils avaient une expérience préalable des méthodes agiles. Pendant plusieurs années, ils ont puisé leur inspiration dans différentes sources afin de voir ce qui marchait ou non.
Afin de diffuser leurs méthodes organisationnelles, ils ont fini par créer le véhicule HolacracyOne. Plutôt que de jouer les gourous, ils voulaient arriver à un niveau d’abstraction suffisant pour que les pratiques puissent être transposées dans n’importe quelle organisation. Le résultat devait être une forme de constitution.
QU’EST-CE QUI FAIT LA SINGULARITÉ DE L’HOLACRATIE DANS L’UNIVERS DES ENTREPRISES LIBÉRÉES AU SENS LARGE ?
B. M. C. Pour Frédéric Laloux, toutes les entreprises libérées partagent trois traits communs : elles sont auto-organisées et se passent de chef, elles n’exigent pas des travailleurs qu’ils portent un masque dans l’entreprise (wholeness) et sont tout entières organisées en fonction de leur but propre (purpose driven). L’holacratie se situe dans la même mouvance. Elle est cependant conçue comme une boîte à outils : l’entreprise libérée, sur le papier, c’est très bien, mais concrètement, comment fait-on ? Les dirigeants peuvent être légitimement pris de vertiges face à l’ampleur de la tâche !
Au fond, il s’agit de mimer l’évolution d’un être vivant
Concrètement, l’holacratie commence par définir la structure de l’organisation, qui n’est pas un organigramme mais une mathématique des autorités et attentes explicites en son sein. L’absence de hiérarchie implique en effet dans un surcroît de structure. Pour contrebalancer ce phénomène, qui risquerait de créer de la rigidité, l’holacratie se concentre dans un second temps sur les processus qui fluidifient l’organisation; l’unité de travail devient le rôle envisagé comme un organe de l’entreprise : il diffère du concept traditionnel de poste dans la mesure où il n’est pas associé à une personne définie. Ensuite, les rôles s’agrègent en cercles, qui se constituent de façon organique au fil du temps. Un cercle se crée quand on constate une tension, à savoir un écart entre ce qui est et ce qui pourrait être. Au fond, il s’agit de mimer l’évolution d’un être vivant !
VOUS ACCOMPAGNEZ EN CE MOMENT LA COOPÉRATIVE SCARABÉE BIOCOOP DANS LEUR DÉMARCHE DE TRANSFORMATION. QUELS EN SONT LES ENJEUX PARTICULIERS ?
B. M. C. C’est un cas intéressant. La coopérative a été créée il y a 32 ans; elle compte près de 140 collaborateurs, 4 magasins et trois restaurants qui servent chaque jour plus de 800 repas bio et végétariens à Rennes. C’est une entreprise à la culture forte, marquée par un équilibre entre valeurs écologistes et sens des affaires. Malgré cela, le directoire s’est rendu compte qu’on y rencontrait les mêmes problèmes que dans toutes les entreprises : règne des petits chefs, perte de sens, bureaucratisation, etc. Nous avons donc commencé à travailler ensemble en novembre 2014. Nous avons lancé dès le début un processus pour créer la structure de départ, ce qui a dans un premier temps abouti à la création de 12 cercles.
L’intégralité des cercles peuvent être refondus en une heure de réunion
Par exemple, il existe un cercle “bonheur au travail”, dont le rôle est de s’assurer que Scarabée Biocoop dispose bien des effectifs pour remplir tous les rôles, un cercle “restaurant”, un cercle “commerce”, et la liste continue. Vous remarquerez que cela ressemble finalement assez aux services (RH, commercial, etc.) classiques de l’entreprise. Ce n’est qu’une phase transitoire. Car il y a deux différences majeures : tout d’abord, il n’y a plus de chef, et surtout, il ne s’agit que d’un point de départ, car le système est dynamique. La structure est en effet appelée à évoluer rapidement : l’intégralité des cercles peuvent être refondus en une heure de réunion.
LES COOPÉRATIVES SONT-ELLES DE MEILLEURES CANDIDATES POUR METTRE EN PLACE UNE ORGANISATION COLLABORATIVE ?
B. M. C. Le modèle holacratique est conçu pour se greffer sur n’importe quel type de forme juridique. Il faut juste “coder” l’interface entre l’organisation particulière et sa structure juridique. Les SCOP sont cependant porteuses de certaines valeurs qui leur donnent une certaine affinité naturelle avec l’holacratie.
Les salaires délirants sont généralement attachés à la figure du “patron sauveur”
Chez Scarabée, l’écart entre le plus bas et le plus haut salaire est de 1 à 3. Attention : l’holacratie n’impacte pas nécessairement les niveaux de rémunération. Mais elle ouvre une réflexion, car ne l’oublions pas, les salaires délirants sont généralement attachés à la figure du “patron sauveur”. Supprimer la hiérarchie rend les écarts salariaux encore moins justifiables. J’ajouterais que le lien de subordination traditionnellement attaché au travail salarié devra à terme disparaître, et le droit du travail devra évoluer en conséquence.
PARLONS UN PEU DE ZAPPOS. LEUR TRANSFORMATION NE SEMBLE PAS SE DÉROULER SANS ACCROCS, SI L’ON EN JUGE PAR LE TAUX DE DÉPARTS VOLONTAIRES…
B. M. C. Vous savez, passer en mode holacratie entraîne deux difficultés majeures. Dans un premier temps, le middle management freine des quatre fers. Les managers ont tendance à croire qu’en distribuant leur autorité, ils vont perdre leur raison d’être et le statut qui y est attaché. Ils finissent par comprendre assez vite – en moins de trois mois généralement – que le pouvoir change de nature : ils troquent un pouvoir illusoire sur les individus pour une puissance accrue sur l’organisation elle-même.
Mais de façon surprenante, ce sont généralement les collaborateurs qui représentent la plus grosse résistance au changement. Tout le monde se plaint de son patron sans forcément réaliser qu’il y a quelque chose de finalement très confortable dans la hiérarchie.
Tout le monde se plaint de son patron sans forcément réaliser qu’il y a quelque chose de finalement très confortable dans la hiérarchie
Dans le cas de Zappos, le processus de transformation a été entamé il y a deux ans. Il faut bien voir qu’il existe une certaine inertie, et que les gens ont tendance à continuer de se comporter de la même façon que par le passé. Ainsi, on aura tendance à confondre facilement l’avis de son ancien manager pour un ordre ! C’est bien de cela qu’il est question : accompagner les hommes et les femmes. Pour que les gens intériorisent véritablement la nouvelle structure organisationnelle, il faut parfois des années. Zappos a entamé ce deuxième virage, celui du “power shift”. Qu’il y ait des départs est normal dans ce contexte, d’autant que 14 %, c’est finalement assez peu. J’ajoute qu’ils ont eu la bonne idée d’offrir à leurs salariés une porte de sortie confortable et des conditions exceptionnelles pour les Etats-Unis !
NE S’AGIT-IL PAS D’UNE ENTREPRISE TROP GROSSE POUR SE PASSER TOTALEMENT DE HIÉRARCHIE ET D’ORGANIGRAMME ? L’HOLACRATIE PEUT-ELLE VRAIMENT PRENDRE DANS N’IMPORTE QUELLE ORGANISATION ?
B. M. C. C’est une question difficile. Nous n’avons pas encore assez de recul. Je me bornerai donc à constater qu’aucune tendance en termes de taille ou de secteur en se dégage dans l’immédiat. Autre signe encourageant : la France est le seul pays où les grands groupes s’intéressent de près au concept, alors qu’honnêtement, en matière de management, nous faisions vraiment figure de mauvais élève ! L’aspect culturel me semble central : la culture d’entreprise britannique se prêterait a priori plutôt bien au modèle holacratique. Or, puisque cela semble trop facile, le modèle connaît un moindre succès au Royaume-Uni qu’en France.
L’holacratie, c’est un jeu de société : on ne lit pas les règles. On joue, et on apprend les règles au fur et à mesure de la partie
Nous avons même un client qui se sert de l’holacratie pour gérer les différences interculturelles, en créant un métalangage explicite qui vient se greffer par-dessus les règles tacites qui composent une culture. Naturellement, les start-ups et les entreprises accoutumées aux méthodes agiles sont capables d’aborder le changement de façon beaucoup plus rapide, car les structures mentales sont déjà en place. L’holacratie, c’est un jeu de société : on ne lit pas les règles. On joue, et on apprend les règles au fur et à mesure de la partie.
Dans toutes les entreprises que nous accompagnons, il existe cependant un dénominateur commun : il faut qu’une personne prenne la décision ferme de se lancer dans le processus de transformation. Sans locomotives, le changement ne peut pas avoir lieu.
